Методы оценки личных и деловых качеств работников

Формальные методы оценки были замечены в середине 20-го века. Затем она была направлена на оценку собственных активов работника. Традиционно для такого сценария рассматриваются активы и размер активов компании (шкала атрибутов).

Не дают под 0%? Возьмите под проценты!
10 часов назад
Не дают под 0%? Возьмите под проценты!
6 часов назад

Организации, использующие этот метод, определяют уникальный набор данных, которые важны для сотрудников для качественного выполнения задач, и измеряют степень отражения этих данных. Шкала активов и имущества компании обычно включает соответствующие аспекты оценки: стремления и мотивации сотрудников. Способность к обучению; лояльность к организации; общительность; адаптивность; креативность; честность; инициативность; энтузиазм в работе; его поддержка делает отбор кандидатов на продвижение и ориентирует потенциал сотрудника. Однако оценка компетентности работника дает мало информации о его конкретном рабочем поведении и результатах труда. Такие семейные обратные корреляции, в том числе когда мнение руководителя-рейтинга о подчиненном как о личности считается четким и объективным, не всегда полезны для работника, поскольку не дают четкого представления о том, как ведет себя сотрудник. . . свою работу и что на самом деле нужно изменить или улучшить в своем рабочем поведении.

Сказать сотруднику, что у него нет реальных упущенных возможностей для лидерства, все равно что не сказать вообще ничего. Например, вместо обычных заявлений о личных недостатках и возможностях от сметчика требуются конструктивные корректировки продаж для повышения эффективности его работы. По словам П. Друкера, «работодателю нет дела до человека. Трудовой договор — это конкретное соглашение о выполнении конкретной работы, не более того. Принуждение работодателя к выходу за рамки данного соглашения вводит в заблуждение и считается злоупотреблением. Властные сотрудники не обязательно должны быть «нелояльными» или «нелюбимыми», иметь неправильные взгляды или основы.

В связи с этим измерение личных и профессиональных качеств в чистом виде, которое в прошлом не использовалось в буквальном смысле, часто считается важным элементом графических рейтинговых шкал (рис. 5.28). С помощью этой шкалы оцениваются личные качества, а также количество и качество выполненной работы, знания и навыки работника. Трансформация всевозможных графических рейтинговых шкал считается самым известным методом оценки как в Российской Федерации, так и за ее пределами, например, из-за своей простоты и легкости в использовании.

США. 5.28. Типичный состав графических рейтинговых шкал

Стандартизированные шкалы оценок помогают понять оценивающего и сокращают время, необходимое для заполнения бланка оценки. Однако результаты оценки все равно не дают оценивающему возможность понять, что ему необходимо изменить свое рабочее поведение, чтобы получить более высокую оценку.

Сами оценщики чувствуют себя ограниченными общим набором критериев оценки при постановке конкретных задач для сотрудников по улучшению их работы. Они часто формулируют абстрактные и расплывчатые инструкции по изменению действий («постарайся быть более инициативным», «будь креативным» и т.д.). Применение графических рейтинговых шкал для разработки и реализации программ обучения и развития с низким рейтингом нуждается в срочном осмыслении и структурировании, поскольку не указано, какие поведенческие области не являются идеальными при их использовании. Средства от исследований и развития новых знаний, умений и навыков. Кроме того, итоговая оценка не обладает всеми возможностями для формирования основы справедливой системы поощрения персонала, поскольку графическая шкала оценки не измеряет рабочее поведение и результаты труда.

Помимо указанных недостатков, центральной проблемой в применении методов, направленных на оценку качества себя и бизнеса, считается большой потенциал для ошибок в оценке.

Людям свойственно совершать серьезные ошибки, оценивая других на основе собственных представлений. Психологи определяют их как «различия в процессах восприятия, концептуализации и объективизации, однозначности измерения, безыскусной предвзятости, предубеждениях или другой субъективности, а также внешних влияниях».

Следующие перцептивные эффекты вызывают оценки.

— Положительная или отрицательная предвзятость в рейтингах.

Срочно нужны деньги? Подай заявку на займ онлайн!
9 часов назад
Подборка самых популярных займов онлайн
9 часов назад

— Эффект центральной тенденции.

— Эффекты сходства с проверяющим.

— Ошибки атрибуции (приписывание главной роли в оценке внешним событиям или личности сотрудника).

Выражением позитивной или негативной предвзятости является оценка всех сотрудников выше или ниже их реальной ценности и демонстрируется в соответствии с этим «мягким» или «жестким/строгим» убеждением оценивающего. Форма. 5,29 указывает на ситуацию, когда эксперт склонен выбирать более высокий балл по шкале оценок (средний балл 4). Согласно эмпирическим исследованиям, это желание более упрямо. Форма. 5.30 показывает обратную картину (средний балл 2).

Рисунок 5.29. паттерн положительных градиентов в ранге.

Рисунок 5.30. схема неблагоприятных наклонов ранга

Рисунок. 5.31. пример центрального наклона обзоров

Некоторые руководители склонны оценивать своих подчиненных по среднему значению шкалы градиента, не принимая во внимание тот факт, что оцениваемый человек заработает более высокий или более низкий ранг. Эта ошибка называется «эффектом центрального размаха» (рис. 5.31): все сотрудники получают как бы 2-4 балла, а средний балл составляет 3.

В результате рейтинги не выполняют свою задачу, то есть задачу быть лучшими сотрудниками, кандидатами на руководящие должности, а не людьми, которых нужно критически направлять и которые должны учиться делать свою работу хорошо или быть более продуктивными.

Эффект ореола» включает места, где менеджеры считают изменения в обращении с сотрудниками обязательными, несмотря на реальный масштаб задачи. положительные или отрицательные представления о них. Например, сотрудники, получающие более высокие оценки в отношении качества своей работы, получают более высокие оценки в отношении инициативности, сотрудничества и т.д. Многие вещи рассматриваются как условия для возникновения эффекта «ореола»: личные проблемы и чувства, первоначальные ожидания и т.д.

В идеале оценка должна быть основана на систематическом изучении деятельности сотрудника, чтобы избежать ошибок, связанных с «эффектом новизны». Это объясняется тем, что на оценку в большей степени влияют недавние события и наблюдения, которые предшествовали сеансу оценки и четко зафиксированы в памяти оценщика. Как правило, люди очень стараются показать себя с лучшей стороны перед формальной процедурой оценки. Если рецензент сосредоточится только на этом периоде, вероятность «ошибки новизны» очень высока. В этом случае оценка работы одного сотрудника может повлиять на оценку работы другого. Например, сотрудник со средним рейтингом эффективности будет оценен низко, если его оценивают сразу после другого сотрудника с низким рейтингом и, наоборот, сразу после коллеги с высоким рейтингом. В этой ситуации возникает искажение, известное как эффект контраста. Некоторые люди склонны к предвзятому восприятию и оценке других. Часто это связано с предубеждениями относительно истории отношений между оценщиком и оцениваемым, расовой и этнической принадлежности, возрастной группы, роли и других стереотипов. Известно, что основной детерминантой восприятия являются характеристики человека, оценивающего других. Люди предпочитают тех, кто похож на них, и поэтому нравится и высоко ценится. Это называется «эффектом сходства». Кроме того, когнитивная предвзятость часто вызвана ошибками атрибуции (избирательное приписывание доминирующей роли в результатах работы сотрудника личным или внешним факторам), тем самым игнорируя реальные причины происходящего. Например, высокие оценки обычно объясняются только личными заслугами («он хорошо работал, потому что умный») или внешними условиями («он хорошо работал, потому что начальник постоянно ему об этом говорил»). Однако в большинстве случаев оценщики видят причины хорошей или плохой работы только в личных качествах сотрудника, упуская из виду ситуационные факторы, которые часто оказывают значительное влияние на поведение и уровень производительности. Некоторые рекомендации по предотвращению или уменьшению ошибок суждения включают. ~1) Руководителей следует поощрять регулярно проверять работу подчиненных и записывать наблюдения, чтобы обосновать свои суждения; ~2) Чтобы избежать ошибок в суждениях, рекомендуется, чтобы шкала оценок была следующей должны быть установлены следующим образом: ~- Критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми и четко сформулированными для характеристики работы; ~- Каждое измерение должно строго соответствовать одному критерию работы сотрудника; ~- Баллы по шкале оценки («Очень хорошо «; ~- Работа сотрудника должна быть четко описана и описана.

Интересная подборка займов без процентов
9 часов назад
Бесплатная подборка онлайн-займов
7 часов назад

Читайте также